尽管它的诞生充满波折，但这毫不影响上海环球金融中心的建造者由衷地引以为傲。这是中国建造师有史以来第一次独力承建国际超大型商业工程，本刊对工程现场总负责人的独家专访揭示：它背后的技术难度和管理挑战，远远超出人们的想象
王伍仁有话要说。他喝掉了桌上的咖啡，接着换上了茶，然后是可乐，他几次举起手中的杯子才发现杯中已空。茶碱和咖啡因让他有些亢奋。窗外的背景已从艳阳当空换作夜幕低垂，陆家嘴一片灯火辉煌。
其时为2006年4月29日。在陆家嘴的银城南路，塔吊包围下的上海环球金融中心已向上生长到第38层。这座地下3层、地上101层的庞然大物从立项、设计、搁浅、开工、停工、修改设计、再复工，历经10余年波折，如今终于开始快速长高。一年之后，它将超过身旁40米之遥的金茂大厦，成为这座中国最大城市天际线的顶点。
作为由中国建筑工程总公司、上海建工集团联合承建的环球金融中心的项目总经理，王伍仁就像是这个他自己亲手带大的孩子的保姆。每天早晨，王伍仁都会站在工地南侧项目指挥部那座三层简易房的过道上，凝神面对仍在生长的大厦，一动不动地注视几分钟。这成了王伍仁个人的仪式。
围绕这座由日本发展商全资运作、本欲成为“世界第一高楼”的建筑，已经有过太多的喧哗与骚动。它的设计方案三易其稿，甚至由于争议太大，一度完全对外界封闭消息。
而这些本与建造师无关。身为建造师，王伍仁每天为之激动甚至亢奋的，是这个对于中国建造师来说史无前例的工程本身。
由于开发期的延误，发展商森大厦株式会社(Mori Building Corporation)梦想中的世界第一高楼、甚至中国第一高楼都已成泡影。2003年竣工的台湾101大厦以508米的身高，被世界高楼协会正式承认为世界第一高楼。而修改方案后的环球金融中心高度为492米，不过封顶之后，它将夺得“屋顶高度世界第一”和“人可到达高度世界第一”两项称号。
但对于中国建造师来说，上海环球金融中心还拥有比高度更为重要的“第一”：
它是中国建设史上第一例由中国建筑企业以总承包商身份，在国际项目竞标中胜出后独力承建的超大型商业工程——也许这个陈述里的定语过多，难免令人对其重要性产生怀疑。好吧，我们换一种说法：它是中国建筑企业第一例在国际市场中依靠自身竞争力拿下的顶级工程。
其意义，也许还无法和联想并购IBM的PC业务、TCL收购法国汤姆逊电器或者南汽收购英国罗孚汽车之类的跨国并购相提并论，但完全可与华为拿下英国电信大单相媲美，它第一次真正显示了中国建筑企业的国际竞争实力；
中国建造师将用1168天完成地下3层、地上101层的“极限速度”，承建这座总投资约10亿美元、工程合同金额40多亿人民币的超高层建筑，他们为此绘制的的施工总进度图精确到以天为单位，其复杂程度，在中国建设史上也是“头一份儿”；
中国建筑总公司与上海建工集团两家建设行业的排头兵企业在项目上组成联合体，在完全外方投资的大型项目中，以强强联合的模式共同承建，这在中国建设史上也是头一遭。好处是显而易见的：它避免了竞标中的相互残杀，并且最大限度地发挥各自的优势和互补产生的合成优势。
在环球金融中心的工地上，同时忙碌着超过40家分包企业、高峰时大约4500人的队伍，他们要在这块3万平米的土地上开挖25.6万立方米土方，耗用5万吨钢筋浇注24万立方米混凝土，树起6.7万吨钢结构，9.5万平米玻璃幕墙，还有120多部电梯。他们还要安装10多亿元高区和低区通风空调、35千伏、10千伏变配电和其他电力设备、高压应急发电机组、消防、给排水、楼宇自控、弱电设备、地震观测、风力观测，直到装修装饰——所有这些工作的管理线路，最后都汇集在项目总经理王伍仁这里。他同时还要接受业主的指令，应对投资方的关注，协调乙方联合体内部的管理程序，与设计方（中美日三国共八家设计院）和监理方不断沟通，乃至时时关注国际货币汇率和国际上主要建材、工业用铜的价格的走势。
王伍仁知道，他正在做的事情，还没有其他中国建造师做过。
历尽劫波
森大厦株式会社是日本最大的房地产开发商之一。它无疑是最早抓住浦东开发机会的国际资本。
1993年，借国家政策助推，浦东开发开始启动。浦东的核心便是“陆家嘴金融贸易区”。它的规划方案来自国际设计竞赛招标，整体分为三层：外围由100—200米的建筑群组成，中间层高度是200-300米，内层核心是三栋超高建筑。
森大厦的董事长森稔在第一时间派出了现任上海环球金融中心有限公司总经理的吉村明朗到中国进行投资考察。次年，他已将目光锁定在陆家嘴的核心地块Z4-1上。
就在森稔琢磨多少钱才能拿下这块地的时候，时任中国建筑工程总公司中海集团总经理的孙文杰也在盘算：如何才能拿下世界第一高楼的建造权。孙相信，这种有影响的地标性建筑，是展示中建实力的绝好机会。
与此几乎同时，森大厦在中国还投资了另外两个项目——大连森贸大厦和距离上海环球金融中心不远的汇丰大厦，也许不是巧合：它们的主分包商分别是中建一局和中建二局。未来的合作已在此时埋下了伏笔。
1995年12月，森大厦顺利得到了Z4-1号地块的土地使用权，同时注资2.13亿美元成立上海环球金融中心有限公司。股东有两家，其中森财团的海外公司森海外株式会社出资128亿日元，持股51.2%；另一家为“上海环球金融中心投资株式会社”，由日本等国33家银行、保险公司、商社等企业联合出资122亿日元，占股48.8%。
森稔出手便意在世界最高建筑：投资预算超过了750亿日元（约7亿美元），建筑总面积达33.5万平米，高度定为466米，规划为地下3层、地上94层。当时还没有台湾的101大厦，紧挨着它的402米的金茂大厦已开始动工。
1997年8月，当日本清水建设公司开始将根深80多米的基桩陆续打入环球金融中心的地基之时，亚洲金融风暴来袭。
出于对公司自身安全计，也由于担心经济萎缩影响出租率，在1998年10月2000余根基桩完工后，森海外立刻叫停了工程。建设招标还未全面展开，便进入了长达5年的“地下保胎期”。
按政府有关规定，如果被批项目两年内未实施就该撤消，但浦东区政府对环球金融中心特意区别对待：由于当时浦东开发的绝大多数资本来自于国内——各省市、部委，而森海外株式会社这样的外资很少，政府指望它能带来示范效应。环球金融中心就此得以安然无恙地“沉睡”。
与此同时，孙文杰也在经历其人生最大的挫折。金融风暴重创香港，楼市跳水70%。孙文杰在香港辛苦打造的中建上市公司中国海外(0688, HK)，“一分钱一分钱才积累起来的243亿资产，一下子只剩下一个零头。”
金融风暴还未平息，接踵而至的又是设计方案引出的麻烦。2003年二易其稿，直至2005年10月第三次修改，设计方案最终得以确定。
秘密武器
2003年，全球经济已经回暖，尤其是中国经济开始进入高速增长通道。环球金融中心重新开工的时机已经成熟。耽搁了5年时间，在工期与成本面前，森稔已经有了新的打算：也许可以让中国公司来干。因为他知道，中国公司的价格比外国公司低得多。
5月，上海环球金融中心有限公司和森大厦株式会社向中建三局、中建二局、上海建工及其他国家的建筑企业发出招标邀请。
中建总公司最初的考虑是：曾参加过深圳地王大厦钢结构分包工程的中建三局，在钢结构施工力量方面为国内首屈一指，因此同意由三局参加竞标。但当看到二局也收到了招标函，孙文杰立刻判断出：业主是希望中建各局之间竞标，以便获得最低价格。他的应对策略是：整合中建的优势资源，不要单独作战——中建二局的混凝土施工最强、中建三局的钢结构实力第一，中建国际管理国际工程的水平最高。一个中建内部的联合体迅速诞生。
由孙文杰任组长，中建总公司副总经理易军、王伍仁任副组长的领导小组也随即成立，并向业主回函：中建总公司将集合中建内部优势资源，并以中建总公司的名义参与该项目的竞标。
2003年9月，业主开始对中建和其他中国公司进行为期两个多月的市场调研考察。森大厦从东京派来了钢结构施工、机电安装、工程造价等各领域的专家，调查了中建在上海和北京的一系列建成项目，另外还派遣了一个工作组专司调查中国建材市场价格。
为了业主的这次考察，中建准备了100万字的资料。调查结束，森大厦专家的结论是：中建在总承包管理方面已“基本入围”。11月，业主第二轮考察时提出，要专门细看中建承建的机电安装工程。
三个月的考察中，日方调查组从不与中建的任何人私下接触，从未与中建人员吃过饭，甚至连中建主动提供的交通用车都拒绝了。“他们不跟我们的任何人打交道，只是给你发指令，脸上连笑容都没有，”王伍仁回忆说，直到第二次考察结束，“他们的肌肉才放松了，饭也吃了，提问题什么的就轻松了。”
2004年1月16日，业主的标书来了。交标截止时间是3月3号，一共46天时间，中间还有个春节。
46天后，孙文杰率队如约飞往东京交标。他带来的东西让日方业主吃了一惊：中建改变了过去编写大本大本资料给业主的做法，把整个施工方案制作成一部40分钟长的动画片，把工程主要的建造过程清楚地表现出来。日方高层认为这种先进、直观介绍工程建造的方式在日本也不多见。“演示完后，他们整个愣了，”回忆当时的情景，王伍仁仍然很得意。
接下来，业主又将3个多亿的室外工程、装饰工程和10多亿的机电标书发给中建，让中建再次报价。6月4号，看到中建的第二次报价后，森稔亲自找到孙文杰，说，“选择你们没问题，但有个条件，你们要和上海建工联合。”熟悉中国国情的森稔希望有上海本地的龙头企业参与工程建造，以便令工程建造更为顺利。孙文杰回答：“没问题”。
于是，一个联合体的框架在东京诞生：中建获得70%的承包牵头权，与上海建工组成总包联合体。7月，最后的竞标结果公布，除了楼宇自控和弱电由全球最大的建筑控制设备商美国江森自控(Johnson Controls)获得，大楼的混凝土、钢结构施工、装饰工程施工、强电、高区空调、低区空调、消防、给排水都落入中建与上海建工联合体手中。7个机电标，中建与建工联合体就拿了5个。这意味着中建-上海建工联合体不仅要当总承包，还要承担该大楼的主要机电设备安装。这样，中建-上海建工联合体获得了上海环球金融中心项目的驾驭权。
两米高的合同
招投标尘埃落定。接下来是漫长的合同谈判，从盛夏谈到深秋，2004年11月，总包合同正式签署。
作为主谈判人，王伍仁对谈判过程的形容集中在两个字：碰撞。与国际惯例的碰撞，与业主的碰撞，乃至中建自身内部的碰撞。即使是在海外有长期国际工程经验、早至1984年就开始在海外承包工程中实践FIDIC（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils，国际咨询工程师联合会）条款的王伍仁，也从未经历过这样的艰辛。“国际惯例、国内做法与业主的要求之间的冲突需要找到结合点，有时甚至发生激烈的辩论，马拉松式的合约谈判谈得我嘴上起泡，”王回忆说，全程用英文谈判，用英文签署合同，合同稿修改了20次以上，“一度我自己都犹豫起来。”
一同参与谈判的乙方人员都很熟悉中国的施工经验，但并不都熟悉国际惯例。于是在谈判僵持的阶段，甚至有人提出，要用中国的习惯做法来替代业主的标书要求。
合同条款的建立以FIDIC条款作为基本框架，日方从日本建筑公司聘用了一批专家，另外聘请了一家在中国开展业务多年，对中国情况非常熟悉的香港事务所起草合同，针对中国流行做法补充了许多条款，又从森大厦的总部调来专家，从森大厦已开发项目经验和日本建筑管理惯例的角度再度增加了许多对承包商的约束性条款。
“为什么有些中国公司在国际工程中会犯大错？大多就输在合同上了。合同条款让对方写，因为自己英文不行。其实谁起草合同肯定就会对谁有利，”王伍仁对记者说，“人家已经准备了10多年了，而且有大连森贸和上海汇丰合作的经验。对方准备了10多年的合同条款让你在几天内签字，你敢签吗？”
逐条、逐字的推敲合同条款，动用自己的全部所学和经验，法律、金融、管理，乃至语言能力，建造师要懂的远远不止于钢筋混凝土。国际通行的规则和条款，比如FIDIC条款，美国的AIA（美国建筑师学会）合同条件，英联邦的ICE（英国土木工程师学会）合同条款，都必须掌握，还要对国际贸易、航运等相关知识都要有所了解，才可能把国际承包工程的合同吃透、谈清、签好。
王伍仁经手过一份就要签字的英文合同，其中一条写明由业主免费提供一套图纸。然而FIDIC条款规定业主应免费提供两套图纸。他与对方交涉，第二天，对方回答说：你是对的，是两套。“一套图纸的价值要几十万元，即便是懂英文、合同、经营，但不知道FIDIC条款，这几十万就没了！”
头破血流的成果是：“基本上该捍卫的权利我们都捍卫了。”上海建工方面对合同也评价甚高，将其称为“上海滩最规范的总包合同”。
在上海环球金融中心项目指挥部的资料室里，一个文件柜装满了总包合同的全部文件，它们全部叠加起来大约有2米多高。
11月合同签字之后，按照约定，本合同的生效条件之一是：总承包商必须在合同签署后四个星期之内， 提交一份高信誉度银行出具的额度为合同总价10%的工程履约担保保函。
这也许是中国房建史上金额最大的保函：担保金额约为4亿元。业主对出具保函银行的选择只有一条要求：如果是中国的银行，必须是四大国有银行之一。于是中建先后接触了四大行和一家外资银行——汇丰银行。结果，中国的银行让中建失望了。
面对这张巨额保函，几家中国银行的反应彼此相似。在头两个星期，它们的回答爽快得令人生疑，甚至对保函条款都没有提出任何修订意见，直到第三周的周末，因为约定的四周提交保函期限将至，才突然开始提出保函条款的修订要求，还“规定”保函申请方要提供巨额的保证金和高昂的手续费。如果此时再开始寻找、更换担保银行，所有程序肯定无法在一周内完成，就会形成总包违约。幸亏，中建早有准备。一开始就同时与外资银行进行商讨，从第四周开始中建被迫转向外资银行。
该外资银行详细了解了工程项目和中建总公司的情况，进行风险分析之后，报请总部批准，仅仅过了3天，这份巨额无抵押履约保函就批下来了。
由于国内担保业务监管很不规范，银行对担保的操作缺乏理解。担保的风险与被担保企业的信用和能力成反比，像中国建筑和上海建工这样中国顶尖的建筑企业，每年的现金流均以千亿计，一张4亿的保函，风险几乎为零。对于开证银行来说，这一笔几乎是无风险的800多万收入，中国的银行却把它白白丢掉了。
两张图
在项目指挥部办公室的东墙上，记者见到了两张图：一张项目管理组织结构及关系图，一张施工总进度图。“这在中国是绝无仅有的，”王伍仁自信地解释说，中国惯行的施工总进度图按日、周、月三级横式图表制作，上海环球金融中心的施工进度图采用了日本企业的模式，表示时间的横坐标中标出了从2004年到2008年的每一天，纵坐标表示各专业的插入时间和完成时间，以及楼层的高度，从地下大底板到101层，尽管线条密集复杂，却又一目了然。
“事实上，这两张图是对我国建造师发出的考验，”王说，“管理组织结构图中体现法律、商务、责任、服务等关系，是典型国际惯例＋日本惯例＋中国惯例三者的融合体。无论是欧美、日本还是中国人看了都会很吃惊。”
这张管理结构图在合同谈判期间就已开始酝酿。在纵向上，总包项目管委会是根据中国行政管理体系所建立的架构，为了在项目运营中真正发挥作用，又在管委会下面设了执行委员会，由它来解决项目上出现的阶段性问题。而项目管理的日常执行，则通过设在现场的执委会办公室。行政命令体系和商务管理体系就此结合起来。
在横向上是合作关系。业主方面的三套人马都出现在这一层：业主，监理公司，设计事务所，主管部门最低是从森大厦日本总部派出的工程指挥部，对总包管理的项目部下指令。项目部下面还有混凝土、钢结构安装、装饰、室外工程等等，总包直营金额大约8个亿。其下是指定分包项目部：钢结构、幕墙、电梯、机电、立体停车场、避震平衡装置……机电安装下面又有7个分包，庞大的9大机电系统的安装和调试，全部加起来就是40多亿元的建造工程量。
“建造师是建筑产品生产的组织者、管理者和驾驭者。他的管理能力和责任远高于专业工程师，但同时必须具备专业工程师的知识。这些知识包括工程造价分析、制定和履行合同、相关金融知识、项目的成本控制，然后还有施工进度控制、专业施工协调、技术和劳动力调配、安全和质量保证等技能，”王伍仁对《建造师》说。
即便一个项目经理具备了所有这些知识，要成为合格的建造师，他还得依靠优秀的企业管理框架。优秀的建筑企业中，建造师并不会感到压力重重，因为企业为建造师提供了完善的后台支持体系，即所谓“大总部，小项目”，一旦有超出现场管理人员能力的重大技术问题或者其他方面的问题，可直接向总部报告，由总部派专家协同解决。
在中建做了几十年海外工程的王伍仁因此深知企业大平台管理支持项目管理的重要性。眼下，他和他的大平台，中建-上海建工团队正在以2.5至3天一层的速度追赶2008。“只要是我们把它建起来，建好，证明我们的能力与水平，是王伍仁还是张伍仁、李伍仁都不重要，谁来建都一样。”在工地上，王伍仁望着这个正在长大的庞然大物平静地说。
